2009/04/24
戦略と役割との関係
戦略と役割との関係
まず、準備として、バランスト・スコアカード（Balanced Score Card）の４つの価値側面からわけて会社の中で必要な役割を意義付けまず。たとえば、会社理念、会社使命、事業戦略における社長の役割を決めます。そして、次に、事業部長や経理部長は社長の役割を実現するためにどのような自己の役割を（社長から）期待されているのか、さらにその部下はどんな役割を期待されているのかをまずきちんと記述することが重要事項となります。
役割は仕事とは違うのでしょうか。
ここで注意すべきことは、ここでいう役割とはいわゆる仕事job descriptionではないことです。仕事Jobは場合と場面によってすぐ変わりますが、事業戦略に関係づけられた役割は会社理念、会社使命、事業戦略から導出されたものですから１日では変わらないものです。戦略に源泉をおくような役割樹形図Treeを記述し、社長以下各部門の部長と部下の役割をそれぞれ果たすことで最初に設定した全社戦略も達成されるというロジックが重要なのです。
組織の設計は、役割から生まれる
なぜ重要かといいますと、この役割定義に落とし込む作業の中で会社全体の全社戦略をより具体的かつ明確にすることができることにあります。そして、この全社目標達成のために必要な「組織」を作ることが「役割」を中心に意義づけができるということです。その結果、会社全体のアクションのベクトルつまり力と方向性を統一することができます。そして、結果としてあるべき組織設計ができあがることになります。
戦略が変われば、役割も変わる
従ってVMSつまり会社理念、会社使命、事業戦略が変わればそれに応じて組織設計も変更しなくてはなりません。事業目的、事業使命、事業戦略が変わったのに、組織もすぐに変えないと、無理、無駄を生み出してしまいます。それはＶＭＳつまり目的・使命・戦略に合致しない組織では目的を達成できないからなのです。朝令暮改を恐れてはなりません。遅れてはなりません。その分、戦略達成時期は遅れ、事業機会は去り、機会損失は増えるのです。
戦略思考の利点とは。
逆に全社戦略VMSに大きな変更がないのにむやみに組織を変えるのはこの組織の役割Treeの設計に問題があったことを意味します。
それだけではありません。この設計を、全社戦略VMSを起点に行うことで組織の「機能の重複」や「無駄」を探し出すことができます。またこうした無駄を消去するだけでなく、組織の機能を論理的に説明できる単位・フローに置き換えることができ、ビジネスフローの変革をすることができるのです。こうした戦略的思考なしにビジネス・リエンジニアリングは意味を持ちません。
またこうした戦略思考により、全社戦略VMS達成のために不足する機能つまり不足している役割を明確化できますから、どのような役割を新設すべきかを説明できるようになります。戦略達成に必要な人材の要件もこれで決まってきます。
さらに、重要なことは、組織設計を戦略と関連付けて記述できることで、コンプライアンスの要請に対してもたいへん意義があります。つまり、企業運営をいつでも外部に説明可能（accountability）な状況におけるというメリットがあるのです。戦略と人事を一貫させる実益は、透明性の確保の要請(transparency)に応えることができ、コーポレート・ガバナンスcorporate governanceを確保できることにあるといえます。
