2009/04/29
心理的契約の破棄について
心理的契約の破棄について
心理的契約は、先に述べたように、肯定的にも否定的にも変遷します。ブレるのです。
もし、肯定的に動いたときは労働条件の劣悪さや厳格さに対する補償となるため、そのような悪条件さえ受容されることになりえます。
しかし、逆に、否定的に動いたときは、心理的契約の解消、場合によっては破棄という事態が生じえます。
心理的契約の当事者のうち直接の上司から否定的評価がくだされ、それに対するフォローアップによる導きのない場合は、従業員は心理的契約が解消ないし破棄されたと感じるときがあります。直接の上司にとって部下である従業員が期待どおりの動きをしないため貢献の見込みが全くないと考えたり、「人員計画」によって従業員の意に反してもアウトプレースしようとするときには、会社側から心理的契約を破棄することになります。
心理的契約の一方的な破棄は、組織の危機につながる
心理的契約の解消について両当事者間で合意できれば、特に問題はなく円満裡に退職することになりますが、どちらかが一方的に心理的契約を破棄した場合、破棄された側は相手側に対して「裏切り」の感情や「期待はずれ」の否定的評価が生まれ、それが組織全体として４つの視点からバランスト・スコア・カード全体を危機においやる危険があるのです。一個の自分への対応が他への同様の対応につながると集団的に認識される場合が、それにあたります。
心理的契約の脆弱性について
以上にお話したように、心理的契約は、このように本質的に脆弱性をもつといえます。ある意味で個人の感受性に依拠するということもでき、決して安定的ではないのです。この不安定性と脆弱性は心理的契約の特徴ともいえます。
仮に客観的に人事制度が良くなり、現状よりももっと公平な評価の可能性が高まる可能性がある制度に移行する場合を例にとってみましょう。
その場合でも心理的契約が破棄ないし解消される場合がおこりうるのです。それは、その変化が急激で事前の周知と相互信頼がなかった場合におこります。仮に結果的に従業員本人にとって有利でありよりキャリアアップの可能性が出てきたり、より公平な評価を得る可能性がでてくるような制度に変化する場合であっても、その変化がどういう内容なのかを問うことなく、「変化」それ自体が心理的契約の破棄だと受取られてしまうのです。
特に、人事制度を変更するときに、このような現象がおこりやすいといえます。その理由は、心理的契約が、継続的で長期間にわたる組織との関係性の中で醸成されてくるため、それまでに形成されてきた暗黙の期待値やこれまで前提としていた行動モデルと異なる値や異なる行動モデルが求められる場合には、今までと違うことそれ自体、つまり「変化」それ自体を怖れ、遠ざけたいという心理が働き、心理的契約自体の弱体化ないし破棄につながる事態が発生するのです。これはどんなに理想の組織であってもおこりうる危機といえます。
人は、変わること自体を恐れる、変わることが良いか悪いかは関係ない
心理的契約の不安定性と脆弱性は、経営側にとって留意すべき重要な問題だといえます。それが経営のバランスト・スコアカードの①～④を強化する場合もあるし、弱体化させる場合もあるからです。この点で、中長期（３ヵ年）事業計画の策定は、毎年行われる恒例の行事ではあっても、実は大きな戦略の変更を含むことがあります。営業戦略の変更は日常起こりうることですが、それが大幅な変更を伴うときには必ず社内で大きな賛否両論の議論がまきおこっていることが多いでしょう。また、新しいプロジェクトチームが社内横断的に形成される場合も同様で、通常の業務のほかにプロジェクトチームの一員として働くときにも、心理的契約がいわば「更新される」事態となります。
中長期事業計画が新たに策定されるときやプロジェクトチームが創設されるときに、経営側は、将来のゴールを明示し行動モデルの変容の期待など具体的な形で社員やチームメンバーその変化の内容を示し、今後の変化の中身を早く従業員に提示し従業員に新しい心理的契約を形成させる（更改させる）ことが必要となるのです。
