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ビジョン

ビジョンは、例えば「日本で最大の自動車ディーラーになる」とか、「東京で一番のチョコレートキャンディー屋になる」とか、アジア地域で「顧客から選ばれる経営コンサルタント」になる、とか、ハッキリとイメージがわかるようなもので、情熱をもってその地位を手に入れるようなものである必要があります。

たとえば、固定電話全盛時代にその固定電話会社をネットや携帯電話主体のビジネスに移行させようというのはまさにビジョンですね。当時は携帯やネットのハシリでしたから、到底先の「夢の又夢」の事業形態でした。それはビジョンなのです。元ＡＴ＆Ｔ会長のエドワードウィテッカー氏は、このビジョンと実行の人だったというわけです。（今、再生ＧＭのＮｏ．２です。自動車業界経験がなくてもビジョンを実行できるところが買われたのですね。）

ストラテジー

そのビジョンを実現するために、具体的にどうするかが戦略です。日本で最大の自動車ディーラーになるためには、他のディーラーを買収するとか単独で巨大化するか、その両方か、つまり戦略は、組織をどうするかという内向けの方策だけでなく外に向かって競争にどう打ち勝つか、事業環境はどうか、という課題へのチャレンジでもあります。

前の例で言うと、ウイテッカー氏の場合は、買収戦略でした。（何と彼が仕掛けた買収総額は約２７兆円。「買収王」といわれました。）

ストラテジー（戦略）の具体性はどの程度必要？

アジア地域で「選ばれる経営コンサルタント」になる、という場合、他のコンサル会社がどんなサービスをしているかをキチンと知った上で、ではどのような顧客クライアントを対象にしたらいいか、また「顧客から選ばれる経営コンサル」になるにはどうしたらいいか、それを考えます。

その場合、具体的な戦略として、他を圧して選ばれるためにはコンサルフィーを最低額としますか？それともコンサルの質を保障する手段を何か考案して打ち出しますか？革新的なソリューションを提供できるような最高のコンサルタント人材を揃えますか？ということですね。

もし、コンサルフィーを最も低く設定しても、さらに安い価格競争を仕掛けられたら、どうしましょう？最高人材を揃える、と決めても、そういう人材を惹きつけて採用などできるでしょうか？それともパートナーシップとしてオーナーシップを持たせて最高のサラリーを出しますか？それでも離職しないでいるということまで条件にしますか？・・・というように、戦略はかなり具体的なレベルになります。

アジア地域で顧客から選ばれる経営コンサルタント」というビジョンの場合

しかし、それだけでは不徹底です。「アジア地域で顧客から選ばれる経営コンサルタント」というビジョンを実現するなら、なぜアジアか、マーケットがアジアなら、それをどう戦略にするかが課題となるはずです。

アジア域内分業としてのネットワークは、域内分業で消費財を完成させそれを専ら域外の欧米の市場に供給（つまり輸出）することで成り立っています。アジア地域の貿易の最大の特徴は他地域（ＥＵや米国）への供給（輸出）に依存している貿易構造にあるのです。これと対照的なのはＥＵです。ＥＵでは消費財も生産財（部品）も域内貿易が大半で、ＥＵ域内での需要供給バランスが取れているのです。だから、アジアでは、今回の世界的な経済危機の局面で、他の地域（米国やＥＵ）への供給に依存したアジア域内諸国は、域内経済に直接の不況原因がないにもかかわらず、大きな打撃を受けたのです。

それなら、「アジア地域で顧客から選ばれる経営コンサルタント」というビジョンを実現するなら、こうした角度からむしろ欧米コンサルと一線を画してアジア域内の貿易量拡大をめざすことに専念したコンサル活動を展開するというコンサル方向性の軸が出てきます。これが「戦略」つまり当社のストラテジーというわけです。

タクティクス（戦術）

戦術は、アクションです。ですから時間枠が必要です。戦略がふたつあるなら、戦術も分かれます。たとえば、アジア地域で「選ばれる経営コンサルタント」になる、というビジョンがあり、そのためにアジア地域で最も知名度の高い経営コンサルタントになるという戦略を立てたのなら、戦術としては、アジアビジネスレビューやファイナンシアルタイムズに記事広告を３回連続で６か月以内に乗せるとか、各アジア地域の商工会議所の会員企業のうち売上高１０億円相当以上の会社のリストを作成しＣＥＯに直接売り込みのレターを出すとか、いろいろですね。

変わってしまっていいのですか？

物事はそもそも変わっていくものです。しかし、ビジョン、ストラテジー、タクティクスは、一定程度の柔軟性と同時にある程度の固さも必要です。風にまかせて、というのでは、意味がありません。とくにビジョンは事業基盤などすべてを固定させる錨というかアンカーのようなものです。しかし、ストラテジーは中長期事業計画レベルなので３年をメドにしたものですから、内部事情や外部環境の変化に合わせてむしろ変えていく必要はあります。でも戦略を変えるときには、なぜなのかよく考え説明できる必要がありますね。そして戦略を変えるときには、古い戦略に代わる新しい戦略を打ち立てておく必要があります。その点、タクティクスは一番フレキシブルです。あるタクティクスが通用しないことがわかったら、すぐに止めて、修正します。

まとめ

要約すると、ひとつの会社、部課、多国籍企業、あるいは個人企業であれ、ビジョン、ストラテジー、タクティクスの３つはとても重要なフレームワークだということ、そしてまず、ビジョンを立てましょう、そしてそれをしっかりと確保します。その次にビジョン達成のための戦略づくりをします。場合によっては内部事情や環境変化で戦略を変える必要が発生するかもしれません。タクティクスは柔軟に。