2009/05/15
成長戦略と戦略人事
成長戦略と戦略人事
いわゆる「失われた15年」を乗り越えて，これからの「成長の10年」を導く羅針盤はないといえます。「効率化」だけでは経営の安定は望めても、さらなる成長は望めないのです。企業は、成長をめざさなくてはなりません。そして、その成長をもたらす「原因」を作り出すことができるかどうかは，今までとは違うやり方で，違う深さの市場を目指す新しい事業戦略を策定し，それをきっちり実行できるかどうかに掛かっているといえます。
成長戦略の実現原動力
今まで考えたこともないやり方で，未踏のルートを通ってさらに高みに到達しようとするときこそ，人間の想像力と実行力が必要です。100年に一度の未曽有の金融危機のなか、ますます今までのことをそのまま「改善」していっても、そのような微温的な対策では中長期的な企業成長はのぞめません。
人の何が成長原因を作りだすのか
そのためには，“言われたこと”以上のことをやってみせるぞ，という強い「モチベーション」，さらにはチームを鼓舞し，新しい価値創造という共通目標に向かってエネルギーを結束させる「リーダーシップ」が、成長実現の道を切り開く原動力となるのです。この考え方が重要なのです。
「人事は成長戦略実現のためにある。」これが「戦略人事」の考え方です。
「反戦略論」の跋扈
しかし、このような考え方に対して、「立派な経営戦略を作ろうとして時間、ひと、カネをかけているうちに前提条件がガラっと変わってしまい・・・『経営全般にビジョンをもつことが必要ダ』と誰でも机上でいえるが、（それは）極めて難しいことである、とする考え方もあります。そして、このようないわば「反戦略論」は、最終的にはそもそも『我が社のトップが一体何を考えているか、よくわからない』のに、戦略をいってみてもはじまらない、というあきらめの境地につながります。
そこでは疲れた現実論だけが残り、元気に未来や目標を見つめる真摯な姿勢は消えてしまいます。こうした「皮肉屋的発想」からは、冷静な現実分析ができなくなります。モチベーションをむしろ減退させるばかりです。これは「経営のモラルリスク」そのものなのです。
反「反戦略論」
当社のトップにはビジョンがない、とか、戦略は机上の空論などと批判する前に、自社の強みと弱みを社員自身がどう思っているかこそが、「眼前の事実」であり、それに目をつぶることなく、その地点から出発しましょう。
いいかえると、ＳＷＯＴ分析から戦略を検証していけばよいのです。そして、それをトップの考え方とどうアングルが同じか、あるいは食い違いがあるか、を照合しつつ冷静に見ていくこと、そして、それを互いに修正しあっていく、というプロセスこそ、業務プロセスに優位性のある「組織経営のモラル」といえます。それこそ、バランストスコアカードの4つの柱のひとつ、業務プロセスの合理性そのものなのです。
