2009/04/29
組織の活動と戦略の結合度合
組織の活動と戦略の結合度合
下位のほうの組織目標が小さいとき
もっとも、逆に、下位のほうの組織目標が小さいとき、つまり、下部組織は上部組織のもっている目標の一部を保有しないということは論理的に、また実際上も多くありうることです。
たとえば、上部組織である営業部は、当期の財務目標をもつが、当然その前提としてカスタマーケアも行うためその満足度向上目標をもつという場合を想定しましょう。
その場合、営業部に所属するコールセンターの苦情処理課が、その下部組織でありながら、財務目標は性質上もたないものの、顧客満足度向上のための目標値は逆に上部組織よりはるかに精緻に設定されるということは、もちろんありえます。
人事制度との深い関連
この点も、人事制度上の「目標設定」の中で事業目的・戦略との一貫性や関連性が十分吟味されていることが必要だということと同じです。そのため、組織の上位・下位つまり遂行責任の上位・下位を考えずに、単に目標設定だけが一人歩きすることのないようにする必要があります。、そうでないと組織は機能不全をおこすことになります。
重層的な組織かフラットな組織か
組織の戦略的合目的性を考えるとき、組織のスタイルには、今まで述べた伝統的なレイヤー型（重層型）組織だけではなく、たとえば、極端なフラット型の一層の組織であったり、いくつかの機能ごとに手をつなぎ合うアメーバ型の組織であったり、「イーディーコントライブ社」型の機能組織であったり、実にさまざまなスタイルが存在します。
いったいいくつもあるスタイルの中から、どのような組織スタイルを採用するかは、事業ドメインの差（それが金融業なのか、ITソフト企業なのか、IT半導体製造企業なのか、出版業なのか、経営コンサルタント業なのか）によって変わって来ます。業界や業態によって、最適な組織形態は異なるのです。
また、同じ事業ドメインであればどの企業も類似する組織をとり易いとはいえ、なお経営者の個性によっても異なる余地はあります。どのスタイルの組織を採用するかはひとえに事業計画達成のための有効性と効率性にかかっているといってよいでしょう。現有（ないし将来の）組織（設計）が真に有効かどうかを経営者自身が「腹落ちする」（納得する）ことが必要であす。なぜなら、経営者が組織の設計者であるからです。
